No ha nacido una gran estrategia sin una reflexión cuidadosa. Es por eso que el proceso de planificación de una estrategia en sí es un vehículo importante para establecer prioridades, tomar decisiones y establecer planes de crecimiento. Pero para muchas empresas, la actividad se ha convertido en un presupuesto lleno de muchos adornos en forma de análisis, gráficos y presentaciones pero con muy poca sustancia significativa que pueda traducirse en acción. Aquí hay cuatro pasos que se pueden cumplir para hacer un mejor uso del tiempo que se dedica a la planificación de una estrategia:

Realizar pruebas de campo. Los planes estratégicos implican necesariamente la hipótesis de que determinados resultados (aumento de los ingresos, márgenes mejorados, mayor ROI) se darán de un conjunto de iniciativas. Pero con demasiada frecuencia esas estimaciones están respaldadas por investigaciones secundarias o suposiciones en lugar de pruebas de campo. Como resultado, los colaboradores o inversionistas se sienten incómodos entrando en acción o comprometiendo recursos, prefiriendo quedarse con el negocio que conocen más que con las posibilidades que pueden o no funcionar. Para superar esto, se debe incluir experimentos específicos a corto plazo, cuyos resultados comunicarán lo que funciona y lo que no funciona.

Evitar el lenguaje difuso. Los planes estratégicos a menudo están llenos de frases vacías como "Aproveche nuestras capacidades operativas de clase mundial" o las aspiraciones de rascarse la cabeza como "Reformular nuestra estrategia de precios y comercio para impulsar eficazmente la demanda mientras se mantiene el acceso a los mercados". No tienen una idea clara de lo que necesitan para tener éxito. Para contrarrestar esta dinámica, es necesario evitar palabras y frases como "apalancamiento", "sinergia", "desintermediación" o "robusto", al menos no utilizarlas todas a la vez.

Escapar de la plantilla. Las plantillas son a menudo un accesorio estándar de la planificación estratégica. Idealmente obligan a considerar temas importantes (análisis competitivo, cambios en los mercados externos, etc.) y comparar más fácilmente los datos. Pero el uso rígido de las plantillas puede llevar a enfocar el plan estratégico a sólo cumplir con los requisitos corporativos en lugar de utilizarlo para el análisis sobre cómo planean hacer crecer un determinado negocio. El resultado puede arrastrar ser ideas obsoletas, respuestas rotatorias y planes que no capturan completamente las oportunidades que una organización necesita abordar.

Hacer preguntas estimulantes. En teoría, la planificación estratégica debe fomentar intensos debates y discusiones, pero cuando el proceso está rígidamente estructurado, y los documentos son densos con los datos, el diálogo puede ser limitado. Para superar esto, es importante hacer preguntas difíciles cuando se presentan los planes y hacer esto de una manera que pueda conducir a respuestas sin guión que enriquecerán el pensamiento y aumentar el nivel de confianza de todos en avanzar. Algunos ejemplos son: ¿Cuáles son las principales 2 o 3 cosas que deben ir bien para que esta estrategia funcione? Si perseguimos esta estrategia, ¿qué estamos decidiendo no hacer? o ¿qué capacidades específicas necesitaremos desarrollar para que este plan tenga éxito?

El proceso de planificación estratégica es una parte importante del ritmo operativo de la mayoría de las organizaciones. El desafío del liderazgo, sin embargo, es asegurarse de que es algo más que un simple ejercicio corporativo.

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